Das Wort Krise ist seit langem in aller Munde. Jetzt ist sie im Konsumgüterbereich tatsächlich da. Die Insolvenzwelle rollt, und sie verunsichert auch diejenigen, die gar nicht unmittelbar von einer Pleite betroffen sind. Was rätst Du Unternehmern und Führungskräften im Umgang mit verunsicherten Mitarbeitern?
Hier fällt mir die Geschichte vom Spaziergänger ein, der im Wald auf einen
Holzfäller trifft, der mühsam versucht, mit seiner stumpfen Axt einen Baum zu fällen. Der Spaziergänger fragt den Holzfäller, warum er sein Werkzeug nicht schärfe. Darauf antwortet der Arbeiter, dass er dafür keine Zeit habe, da er noch den Baum zu fällen habe. Es ist vielleicht eine Floskel, aber Krisenzeiten sind immer auch gute Zeiten für Veränderungen. Chancen, Dinge besser zu machen. Neue Prioritäten zu setzen. Den Fokus vom Shareholder auf diejenigen zu setzen, auf die es wirklich ankommt: die Kunden.
Das ist vielleicht die Perspektive der Shareholder und des Top-Managements. Aber Mitarbeitende, die um ihren Arbeitsplatz fürchten, wirst Du damit nicht beruhigen können. Eher im Gegenteil.
Da bin ich mir gar nicht mal so sicher. Mitarbeiter verstehen viel mehr, als die Geschäftsführung oftmals denkt. In den vielen Jahren, in denen ich nun schon mit meinem Team Transitionen begleiten, hatten wir es meistens mit Mitarbeitern zu tun, die allesamt im Kern wussten, dass es jetzt Veränderungen bedarf, um überlebensfähig zu bleiben. Aus unserer Erfahrung haben Mitarbeiter weniger Angst vor der Veränderung an sich, sondern Angst vor dem Weg. Vor dem ungewissen Prozess. Hier muss man kommunikativ eng begleiten. Das heißt, man muss Raum schaffen, Sorgen kundzutun und auf kommunikative Formate mit Inhalten zurückgreifen, die die Mitarbeiter auf dem Weg an die Hand nimmt. Also gerade nicht nur von einer glorreichen Zukunft reden, sondern durchaus von dem schwierigen Hier und Jetzt und von dem klar skizzierten Weg gemeinsam wieder daraus zu kommen.
„Mitarbeiter verstehen viel mehr, als die Geschäftsführung oftmals denkt“
Welche Rolle spielen die HR-Verantwortlichen in diesen unsicheren Zeiten?
Es geht darum, proaktiv zu unterstützen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter gut informiert, sicher und produktiv sind und dadurch in die Lage kommen, auf veränderte Bedingungen angemessen zu reagieren. Hier wünschte ich mir bisweilen eine aktivere Rolle von HR. Dies setzt natürlich eine bessere Einbindung durch die Geschäftsführung bzw. den Vorstand voraus.
Die Unternehmen reagieren auf sinkende Umsätze mit Kostensenkungsprogrammen. Welche Auswirkungen hat das nach Deiner Einschätzung auf Bereiche wie Ausbildung und Personalentwicklung?
Es wird nach meiner Beobachtung eher am Headcount insgesamt gespart, als dass Personalentwicklungsmaßnahmen zusammengestrichen werden.
Welche Priorität hat Führungskräfte-Coaching in Zeiten wie diesen? Ich vermute mal, eine hohe?
Du vermutest richtig! Executive Coaching- Programme können dazu beitragen, dass Führungskräfte besser mit den Herausforderungen und Unsicherheiten in Krisensituationen umgehen lernen. Dabei geht es vor allem um ein Mentoring mit wirklich ehrlichem Feedback. Es geht aber auch um die Außensicht, um das Einbringen einer externen Perspektive. Bei Erfahrungslücken, als Hilfe bei der Entscheidungsfindung, beim Umgang mit Druck und Einsamkeit. Dem Chef sagt ja intern selten einer wirklich die Meinung.
Was kann ein guter Coach bewirken? Was bespricht Du mit Deinen Coachees?
Natürlich hängt das stark von der Erfahrung des Executive-Beraters ab: Wie viele Krisen hat er gemeinsam mit Klienten schon begleitet? Da helfen auch Erfahrungen aus anderen Branchen. Das Hauptaugenmerk richte ich mit meinen Klienten auf die richtige Fokus-Setzung: Was muss überhaupt getan werden und welche Schwerpunkte und Prioritäten müssen gesetzt werden. Dies fällt selbst geübten Führungskräften oftmals schwer, da es nicht um das geht, was sie besonders gut können, sondern um das, was sie eben jahrelang nicht trainiert haben.
Wie entwickelt sich unabhängig von der aktuellen Situation nach Deiner Beobachtung der Markt für Coaching? Man hat ja den Eindruck, dass heute jeder, der sich beruflich neu orientiert, eine Coaching-Ausbildung macht.
Das ist richtig! Gerade arbeitssuchenden älteren Akademikern oder Frauen nach der Kinderpause wird immer häufiger angeboten, eine Coaching-Ausbildung zu machen, subventioniert von den Arbeitsämtern oder als Teil eines Outplacement-Pakets. Auch wir wurden bereits mehrfach angefragt eine solche Ausbildung anzubieten.
Du hältst nicht viel davon.
Nein. Das Ganze ist nicht zielführend! Weder taugen diese 8-12 Wochen-Ausbildungen dazu, Menschen dahingehend zu entwickeln, dass sie a) das Wissen haben, was sie befähigt, Führungskräften wirklich zu helfen, noch b) dass sie didaktisch in der Lage sind, dieses Wissen auch weiterzugeben. Es fehlt oftmals an ganz elementaren Dingen, wie der Fähigkeit, eine Bilanz zu lesen oder mit gängigen KPIs umzugehen. Ich arbeite in meinem Unternehmen gerne mit Beratern, die eine fundierte Ausbildung im Bereich Arbeits- und Organisations-Psychologie haben, um nicht nur ein Sparringspartner für die Geschäftsführung zu sein, sondern auch über ausreichend Interventions-Werkzeuge zur Veranlassung von nachhaltigen Veränderungen zu verfügen.
„Die Richtigen einstellen und nicht den Eingestellten richtig machen ist sicher ressourcenschonender“
Für manchen ist eine Coaching-Ausbildung wohl auch eine Art Selbsttherapie.
Als Hilfe zur Selbsthilfe erachte ich solche Ausbildungen tatsächlich als sehr hilfreich und mehrwertbringend – jedoch sollte man den vielen der Neu-Coaches keinen Markt suggerieren, den es schlicht und ergreifend für sie nicht gibt.
Was zeichnet einen guten Coach aus?
Ein guter Executive Coach verfügt über ein profundes Management-Wissen und sollte allgemeine mikro- als auch makro-ökonomische Zusammenhänge kennen. Zudem sollte er bzw. sie über profundes psychologisches Wissen verfügen, um sich je nach Bedarf souverän an Werkzeugen aus unterschiedlichen Denkschulen bedienen zu können, statt angelernte Tools anzuwenden, deren Herkunft sie nicht kennen.
Sollte man, bevor man über Personalentwicklung nachdenkt, nicht erstmal die Personalauswahl optimieren?
Das ist meine Lieblingsfrage! Ja unbedingt! Hier kann man als Unternehmen viel Geld sparen. Die Richtigen einstellen und nicht den Eingestellten richtig machen ist sicher ressourcenschonender.
Welche Erfahrungen machst Du in dieser Hinsicht?
Oftmals kommt beim Recruiting insbesondere die Stakeholder-Analyse zu kurz.
Was meinst Du damit?
Was sind die Bedarfe, die an einen Kandidaten von all den anderen involvierten Personen gestellt werden, mit denen er oder sie es im Unternehmen zu tun bekommt. Diese Bedarfe sind selten nur inhaltlicher Natur, sondern vor allem geht es hier auch um essenzielle Verhaltensbedarfe. Diese typischen Verhaltensmerkmale kann man auf einfache Art und Weise erheben und so den Fit zum Unternehmen als auch zur Position vorab schon überprüfen. Man sollte bei hochbezahlten Positionen stets auf diesen ganzheitlichen Ansatz zurückgreifen. Denn die Kosten für eine Diagnostik stehen in keinem Verhältnis zu den Kosten für eine Fehlbesetzung.
Welche Rolle spielen Diagnostic-Tools?
Ich selbst habe noch gelernt, durch Fragen eine Verhaltensmuster-Anamnese zu erstellen, doch Gott sei Dank hat sich hier die Wissenschaft über die letzten 10-15 Jahre deutlich entwickelt. Es gibt mittlerweile hochkarätige Verfahren, die sich deutlich von alten Klassikern wie dem MBTI oder dem DISC Modell absetzen und eine Güte aufweisen, die es uns leicht macht, valide und reliable Rückschlüsse zu ziehen.
„Es ist wichtig, dass nach den berühmten ersten 100 Tagen das Onboarding abgeschlossen ist und die gemeinsamen ersten Mini-Erfolge sichtbar werden“
Können Tests Erfahrung und Bauchgefühl ersetzen?
Das ist keine leicht zu beantwortende Frage. Bauchgefühl ist ja nichts anderes als Mini-Sequenzen abgelegter Erfahrungen im Unbewussten. Ich versuche es mal so zu formulieren: Solange die beurteilende Person über eine „saubere“ Wahrnehmung verfügt und in der Lage ist Projektionen seinerseits zu erkennen sowie sich eigener Antreiber bewusst ist, dann ist das Einbeziehen von „Bauchgefühl“ eine gute Sache. Ich persönlich stehe eher auf die Kombination von Tools und persönlichem Eindruck.
Du unterstützt Unternehmen auch beim Onboarding neuer Führungskräfte. Wie gefragt ist diese Dienstleistung?
Das war früher vor allem im angelsächsischen Bereich verbreitet, wird aber auch hierzulande immer mehr gefragt. Treiber ist der schnelle ROI im Hinblick auf die Neubesetzung.
Warum ist das so wichtig?
Je mehr der neue Stelleninhaber sich auf das Wesentliche, die Informationsaufnahme, fokussieren kann und seinen Einstieg organisiert bekommt unter Hinzunahme von Stakeholder-Analyse, Team-Analyse und Analyse der Ist-Situation, desto schneller kommt er in die Umsetzung. Gerade für das Team, die Geschäftsführung und Gesellschafter ist es wichtig, dass nach den berühmten ersten 100 Tagen das Onboarding dann auch abgeschlossen ist und die gemeinsamen ersten Mini-Erfolge sichtbar werden.
Was sind typische Herausforderungen, die sich beim Einstieg stellen?
Sicherlich fällt es bei den vielen Eindrücken und neuen Situationen, mit denen man in einem neuen Umfeld konfrontiert ist, nicht immer leicht, den Fokus setzen und sich auf die richtigen und wichtigen Dinge zu konzentrieren.
Ist der Erfolg einer Onboarding-Begleitung messbar?
Unbedingt und ziemlich direkt! Die Einarbeitungszeit verringert sich wesentlich. Kommunikationsengpässe werden professionell bereits zu Beginn erhoben und behoben, so dass es deutlich weniger Reibungsverluste gibt und zu mehr Transparenz und Klarheit in allen tangierten Bereichen führt.
Letzte Frage: Was motiviert Dich, an dieser Schnittstelle von Mensch und Unternehmen zu arbeiten?
Ich sehe den Mehrwert meiner Tätigkeit vor allem darin, die Schnittstelle Mensch zu Mensch zu optimieren. Mir geht es darum, dass man den wirtschaftlichen Zielsetzungen gerecht wird und parallel idealerweise auch im gleichen Maße menschliche Bedürfnisse und individuelle Ziele Beachtung finden. Beides in Einklang zu bringen und Menschen neue Blickweisen mitzugeben, die Ihre Lebenszeit als Arbeitnehmer und Arbeitgeber elementar verbessern, finde ich jeden Tag aufs Neue spannend. Das treibt mich immer wieder an.
Alexandra Kröger ist Inhaberin von Powerful Minds. Sie bringt ihre Expertise als erfahrene Coach und Personalentwicklerin bei SUITS.Diagnostics ein und unterstützt unsere Klienten beim Onboarding von KandidatInnen. Alles mit dem Ziel, eine möglichst perfekte Passung sicherzustellen.
