„Man darf kein Besserwisser sein“

Im SUITS.Talk sprechen Alexander Gedat und Armin Fichtel über Funktion und Chancen von Beiräten im Mittelstand, über die große Bedeutung von Vielfalt bei der Zusammensetzung sowie die besondere Herausforderung im Umgang mit Digital-Nerds.

Sie haben beide haben viele Jahre als Manager im Modebusiness gewirkt und sind heute ausschließlich als Beiräte und Aufsichtsräte unterwegs. Ist das aus einer Macher-Perspektive denn erfüllend?

Fichtel: Auf der Beiratsseite geht es um Beratung und strategische Weiterentwicklung von Unternehmen. Das ist aus meiner Sicht hochspannend! Man lernt verschiedene Unternehmen kennen und kann denen bei ihrer Weiterentwicklung helfen. Der große Vorteil ist: Man hat keine operativen Stress mehr, ist nicht mehr im daily business, aber trotzdem noch nah dran.

Als Beirat sind Ihre Einflussmöglichkeiten begrenzt. Ich könnte mir vorstellen, dass es da auch frustrierende Situationen gibt?

Gedat: Klar. Zunächst mal stimme ich Armin zu. Es macht Spaß, sein Wissen weitergeben zu können. Natürlich muss ein Inhaber am Ende entscheiden, was er umsetzen will. Ich sehe es eher als Privileg, das nicht mehr tun zu müssen. Natürlich gibt es auf der anderen Seite immer wieder Situationen, wo man Dinge aus Überzeugung vorschlägt, und der Unternehmer tut es dann nicht. Man muss seine eigene Eitelkeit halt komplett hintan stellen können. Als Manager bist Du es gewohnt, vorne zu stehen, und Dein ganzes Umfeld tut viel für Deine Eitelkeit. Das spielt als Beirat keine Rolle.

Gerade mittelständische Unternehmer, die gewohnt sind, allein zu entscheiden, werden sich manchmal schwer tun, Ratschlägen oder selbst satzungsmäßigen Entscheidungen eines Beirats zu folgen.

Armin Fichtel war bis 2017 CEO der S.Oliver Group. Er ist heute im Aufsichtsrat der Ahlers AG, Beirat bei Fynch Hatton, Beiratsvorsitzender von Mustang (wo er auch unternehmerisch beteiligt ist), Beiratsvorsitzender von Van Laack sowie Advisor of the Supervisory Board bei Wolford.

 

Fichtel: Diese Unternehmer haben uns ja angesprochen, weil sie jemanden haben wollten, der sie begleiten kann. Wir beide haben auch Unternehmen geführt. Wir können einem Unternehmer auf Augenhöhe zur Seite stehen. Wir können aber nur Rat geben. Wenn er sich anders entscheidet, ist es auch seine Verantwortung.

Als Geschäftsführer hatten Sie es auch mit Beiräten zu tun. Bei Marc O’Polo, bei S.Oliver. Welche Erfahrungen haben Sie da gemacht? Da wird es doch auch Situationen gegeben haben, wo Sie die Dinge anders sahen als Ihre Beiräte.

Fichtel: Bei der S.Oliver Group hatte ich täglich mit Bernd Freier zu tun. Da kam in der Beiratssitzung wenig anderes zur Sprache als im daily business. Bei Basler waren es Private Equity-Leute, die sich operativ wenig eingemischt haben. Als Beirat bin ich heute stärker in die Strategie und ins Operative eingebunden, als ich das als Manager von meinen Beiräten früher selbst erlebt habe.

Gedat: Das war bei mir ein wenig anders. Die Aufsichtsratssitzungen bei Marc O’Polo waren tatsächlich häufig nicht schön. Deshalb habe ich mir vorgenommen, das anders zu machen. Es besser zu machen.

Was war daran nicht schön?

Gedat: Ich will es mal so sagen: Aufsichtsrat und Geschäftsführung brauchen eine gemeinsame Idee, wie ein Unternehmen entwickelt werden soll. Das muss nicht konfliktfrei sein. Wenn man unterschiedliche Auffassungen hat und diese offen diskutiert, dann kommt ja meistens etwas Gutes dabei heraus.

Brauchen Unternehmen einen Beirat? Besser gesagt: Welche Unternehmen brauchen einen Beirat?

Fichtel: Ich meine schon, dass es jedem Unternehmen gut tut, externen Rat einzubeziehen. Und zwar unabhängigen Rat, ohne irgendwelche Machtinteressen.

Gedat: Je weiter Du nach oben kommst, desto weniger Leute hast Du, die Dir frei die Meinung sagen. Ich habe in der Vergangenheit leider auch schon erlebt, dass Beiräte keine eigene Meinung hatten. Damit bleibt das wesentliche Potenzial eines solchen Gremiums ungenutzt. Als Unternehmer kaufst Du Dir mit einem Beirat für relativ wenig Geld viel Know-how ein.

Fichtel: Und Netzwerk. Matthias Eckert kam zum Beispiel über uns als neuer CEO zu Fynch Hatton. Das hat das Unternehmen nichts zusätzlich gekostet. Über einen Headhunter wäre das teurer gekommen.

Reicht es aus, wenn ein Beirat nur beratend zur Seite steht? Welche Verantwortung und Entscheidungs-Kompetenz sollte ein Beirat bekommen?

Gedat: In Aktiengesellschaften hat die Tätigkeit auch eine rechtliche Dimension. Es mag auch bei Beiräten in manchen Situationen, wie zum Beispiel bei der Regelung einer Unternehmensnachfolge, Sinn ergeben, dem Gremium auch Entscheidungsbefugnisse zu geben. Ich bin ansonsten grundsätzlich für Freiwilligkeit. Ich brauche heute keine Machtposition mehr. Das war früher vielleicht mal anders. Am Ende wollen wir alle gemeinsam etwas bewegen.

Alexander Gedat war bis 2017 CEO bei Marc O’Polo. Heute ist er Aufsichtsratsvorsitzender der Ahlers AG sowie der Gerry Weber AG, im Beirat von Fynch Hatton und Sportalm, Aufsichtsrat der Controller Akademie und der Gruppe Nymphenburg sowie im Beirat des Start-ups Yoona Ventures.

Welche Risiken trägt ein Beirat?

Gedat: Bei einer AG gibt es natürlich das Aktiengesetz mit all seinen Regelungen zur Haftung. Und natürlich auch Compliance-Richtlinien. Dieser Verantwortung muss man sich schon stellen. Das ist auch ein Grund, weshalb ich nicht als Unternehmensberater arbeiten möchte. Da können sie erzählen, was sie wollen, weil sie am Ende gar keine Verantwortung tragen. Ich möchte auch niemals eine D&O-Versicherung in Anspruch nehmen müssen. Sondern einen anständigen Job machen und jeden Morgen in den Spiegel schauen können. Denn natürlich fühle ich mich den Unternehmern und Aktionären gegenüber verpflichtet.

Wie lange sollten Beiräte maximal im Amt sein?

Gedat: Jedes Unternehmen hat seine Zyklen. Ich würde das von der Phase der Unternehmensentwicklung abhängig machen. In einer Wachstumsphase brauchst Du Strategen. Wenn es um Sanierung geht, brauchst Du Restrukturierer. Ich finde es clever, wenn ein Unternehmer einen Beirat aussucht, der auch seinen Job übernehmen könnte, wenn ihm mal was passieren sollte.

Um den Gerry Weber-CEO haben Sie sich nicht gerissen, wenn wir das richtig beobachtet haben.

Gedat: Nein. Und ich hoffe, so eine Rolle kommt nicht so schnell mehr auf mich zu. Aber grundsätzlich gilt: Wer A sagt, muss auch B sagen. Ich habe im Fall von Gerry Weber die Verantwortung gefühlt, und die anderen Aufsichtsräte haben das genauso gesehen, und so habe ich das gemacht.

Fichtel: Das Sicherheitsargument war bei Fynch Hatton auch ein wesentlicher Hintergrund, weshalb Roger Brandts uns im Beirat mehr Kompetenzen als üblich eingeräumt hat. Das halte ich für unternehmerische Weitsicht. Denn es kann ja jeden Tag was passieren.

Sie sind beide jeweils in mehreren Beiräten, bei Ahlers und Fynch-Hatton sogar gemeinsam. Schön für Sie. Kann es da nicht zu Interessenkonflikten kommen? 

Fichtel: Das wurde anfangs diskutiert. Es hat sich dann aber als problemlos herausgestellt.

Gedat: Jede Firma hat unterschiedliche Werte, Visionen und Ziele. Unternehmen können von uns erwarten, dass wir uns voll auf die jeweilige Situation einstellen. Armin und mich treibt eine intrinsische Motivation. Natürlich bekommen wir Geld für unsere Arbeit. Aber das ist nicht der Treiber. Sondern es geht darum, Wissen weiterzugeben und etwas zu bewegen.

Wobei Sie schon auch Einblick ins jeweilige Zahlenwerk haben, was bei Unternehmen wie Fynch Hatton und Ahlers, die ja beide in der Menswear unterwegs sind, schon problematisch sein kann.

Gedat: Bei Ahlers als börsennotierter AG sind die Zahlen sowieso alle publik.

Fichtel: Die Unternehmen können auch voneinander profitieren. Zum Beispiel gibt es zwischen Mustang und Pioneer von Ahlers eine direkte Konkurrenz. Normalerweise gäbe es da keinen Kontakt, aber so tauscht man schon mal Erfahrungen aus.

Wie ist ein Beirat idealerweise zusammensetzt? Welche Rolle spielt Diversity?

Gedat: Hauptsache unterschiedlich! Noch ein Armin, noch ein Alex – was soll das? Ich finde, ein Beirat oder Aufsichtsrat sollte möglichst viele Aspekte des Geschäfts abbilden. Armin kommt aus dem Retail und hat Ahnung vom Produkt. Meine Herkunft ist das Controlling. Wir haben unterschiedliche Stärken, und wir haben unterschiedliche Unternehmen von Innen gesehen.

Braucht es mehr Frauen in Aufsichtsräten?

Gedat: In Modeunternehmen arbeiten mehrheitlich Frauen. Bei Marc O’Polo sind es zwei Drittel. Da ist es schon wichtig, dass sich das in den Gremien abbildet.

Bei DAX-Unternehmen gibt es ja nun eine Quote. Wie offen sind die Mittelständler für das Thema?

Gedat: Da tun die sich häufig schwer. Es gibt ja leider immer noch dieses old boys network. Da sprechen Sie einen wunden Punkt an.

Wir werden in der Personalberatung zunehmend nach Frauen gefragt.

Gedat: Das finde ich gut. Wenn man kein eigenes Netzwerk hat, muss man halt externe Unterstützung in Anspruch nehmen.

Fichtel: Leider gibt es noch nicht so viele Frauen, die Erfahrung in der Unternehmensführung mitbringen. Das wird sich künftig bestimmt ändern. Bei der S.Oliver Group hatte ich so viele Geschäftsführerinnen wie Geschäftsführer.

Gedat: Und Im Beirat?

Fichtel: Da war nur die Tochter von Bernd Freier, Kathrin.

Aber das Geschlecht wird nicht das Kriterium bei der Besetzung von Führungsrollen gewesen sein.

Fichtel: Nein. Da ging es um Kompetenz.

Gedat: Unterschiedlichkeit, unterschiedliche Sichtweisen tun gut. Was ich übrigens zentral finde, ist Internationalität. Den deutschen Markt kennen wir ja alle, aber das große Wachstum findet ja jenseits der Grenzen statt.

Fichtel: Zu einem zeitgemäßen Beirat gehört sicherlich auch digitale Kompetenz. Das sind wir beiden natürlich nicht. Wir wissen um die strategische Bedeutung dieses Themas, aber wir haben nicht die Umsetzungserfahrung.

Welche Expertise braucht man als Beirat oder Aufsichtsrat? Was befähigt eine Persönlichkeit, eine solche Position zu übernehmen?

Fichtel: Man darf kein Besserwisser sein, sondern muss sich auf seine Berater-Rolle einlassen. Da hilft natürlich Unabhängigkeit und die Einstellung, sich selbst nichts mehr beweisen zu müssen.

Gedat: Man sollte nicht opportunistisch sein, sondern zu seiner eigenen Meinung stehen. Rückgrat haben. Nicht stur natürlich, sondern verbunden mit Einfühlungsvermögen und Empathie. Dadurch hat man eine höhere Akzeptanz.

Fichtel: Und natürlich geht es darum, das Unternehmen und seinen Erfolg in den Vordergrund zu stellen, und nicht seine persönlichen Interessen.

Wenn Sie mal auf Ihre Arbeit in den diversen Beiräten schauen: Welche Themen stehen auf der Agenda für 2022? Sicher ist jede Situation unterschiedlich. Aber gibt es Gemeinsamkeiten? Große Themen?

Gedat: Natürlich stellt die Digitalisierung die Unternehmen vor massive Herausforderungen. Die ganzen Kumpels von uns Älteren, das sind ja Stationäre. Und die jetzt nachkommen, das sind Nerds, mit denen man noch nicht mal über die Kollektion reden kann. Weil die das gar nicht interessiert.

Neulich hat mir ein erfolgreicher Start-up-Unternehmer, der Beirat bei einem großen Modeanbieter war, genervt von seinem Rückzug aus diesem Gremium berichtet. „Die verstehen ja gar nicht, wovon ich rede.“

Fichtel: Natürlich muss so etwas begleitet werden, und der oder die Inhaber müssen sich voll dahinter stellen und sich einlassen.

Gedat: Vielleicht ist es ja auch so, dass wir aufgrund unseres Alters und unserer Lebenserfahrung manchmal mehr Einfühlungsvermögen und Geduld mitbringen. Wenn dann so ein junger E-Commerce-Mensch daher kommt und sagt, genauso müsst ihr das machen, sonst wird das nix, dann wundert er sich schnell, dass das nicht immer passiert. Wir wundern uns nicht!

Fichtel: Über nichts mehr (lacht)!

Gedat: Wir lachen jetzt. Aber ich meine das tatsächlich ernst. Wir können uns da vielleicht leichter hineinversetzen und probieren eben ein zweites, ein drittes, ein viertes Mal, die Unternehmer zu begeistern, das zu tun, was richtig ist. Wir waren selbst mal in einer ähnlichen Lage. Sicher haben wir als Manager vieles richtig gemacht. Aber eben längst nicht alles, und wir haben auch nicht immer gut zugehört. Diese Erfahrung können wir weitergeben.

Reizt es Sie nicht manchmal, auch wieder operativ tätig zu werden? Wenn Ihnen eine Top-Position angeboten wird, würden Sie sich das anhören?

Fichtel: Eher nicht.

Gedat: Also Fashion, das höre ich mir nicht mehr an, auch nicht interimistisch. Aber wenn es sich um eine Brauerei oder ein Weingut handelte, wäre das was anders (lacht). Ich bin ja auch gar nicht so der Modetyp.

Fichtel: Das ist mir noch gar nicht aufgefallen, Alex (lacht).

Gedat: Bei Dir ist das sicher anders. Ich bin sogar Rot-Grün-Blind. Vorstellen könnte ich mir eher schon Beteiligungen oder eine unternehmerische Tätigkeit.

Fichtel: Dito.

Und wie sieht es mit weiteren Beirats- oder Aufsichtsratsmandaten aus? Fünf bzw. sieben sind ja schon nicht wenige…

Fichtel: Vom zeitlichen Aufwand her ginge das schon. Sofern es sich um eine interessante Rolle handelt.

Gedat: Bei mir ist es ein wenig anders. Die Aufsichtsratsvorsitze bei Ahlers und Gerry Weber als börsennotierten Gesellschaften erfordern schon einen ziemlichen Einsatz. Dort bin ich regelmäßig gefragt und jeden Monat ein, zwei Tage vor Ort. Eine weitere solche Rolle würde auch dem Corporate Government Kodex widersprechen. Reizen würde mich eine internationale Rolle, zum Beispiel in Italien, wo ich ja mal vier Jahre gelebt habe. Das würde mir Spaß machen.

 

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